Souveränes Stakeholdermanagement

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Stakeholdermanagement
Stakeholdermanagement

Dieser Artikel zeigt die Dimensionen des Stakeholdermanagement für Unternehmen auf. Der Fokus liegt auf Einzelpersonen bzw. einzelne Abteilungen die kleineren Projekte in einem Unternehmen erfolgreich durchbringen wollen. Es werden die wichtigsten Aspekte des Stakeholdermanagement geteilt und die 5 Schritte des Stakeholdermanagements aufgezeigt. Das eigene Stakeholdermanagement wird mit diesen Tipps besser ablaufen. Am Ende wirst du wissen, wie du die relevanten Stakeholder in deinem Unternehmen identifiziert und wie eine Stakeholderanalyse aussehen kann. Deinem Projekterfolg steht dann nichts mehr im Wege…

Was ist Stakeholdermanagement?

Wenn wir uns die Definition vom Stakeholder anschauen, merken wir, wie weitreichend das Thema ist und jeder und jede von uns Stakeholdermanager.in ist. Denn als Stakeholder sind alle Institutionen, Gruppen und oder Personen gemeint, die für ein Projekt relevant sind. Das bedeutet Stakeholdermanagement ist der Umgang mit Interessensgruppen, mit dem Ziel ein Projekt voranzutreiben. 

Zuerst stellt sich die Frage, welche Projekte gemeint sind? Was ist ein Projekt? Projekte sind Tätigkeiten zum Abschluss eines bestimmten Zieles in einem bestimmten Zeitraum. Dieser Artikel ist ein Projekt, eine Einführung von Software ist ein Projekt, die Einführung eines Produktes, die Kommunikation von Werten im Unternehmen, ein Programmaufsatz, eine Kompetenz im Unternehmen zu kultivieren … das sind alles Projekte, in denen unterschiedliche Interessensgruppen beteiligt sind. Unternehmen arbeiten viel in Projekten und haben viele Stakeholder. 

Wer ist ein Stakeholder?

Neben den Kunden (Auftraggebern) gehört der Staat mit seinen Gesetzesgebern und Ämtern dazu. Weitere Organisationen gehören mit in den Kreis der Stakeholder, solange mit ihnen zusammengearbeitet wird. Je nach Organisationsform sind es die Eigentümer, Aktionäre und Gesellschafter, aber auch die Wettbewerber gehören zu den Stakeholdern. Die eigenen Lieferanten gehören dazu und vor allem die Kunden-Kunden und Mitarbeiter. Es wird deutlich, dass die Stakeholder abhängig von der eignen Position im Unternehmen sind. Es arbeiten alle gemeinsam am Ziel des Unternehmens, aber der Fokus auf die Stakeholder ist unterschiedlich. Umso wichtiger ist es, die einzelnen Abteilungen darin zu schulen, gut mit ihren Stakeholdern umzugehen, um den Unternehmenserfolg zu gewährleisten. Die Programmleitung kümmert sich um die Auftraggeber und deren Kunden. Die IT um die Softwareanbieter und internen Angelegenheiten. HR um die Bewerber und Mitarbeiter.

Wie lauten die 5 Schritte des Stakeholdermanagement?

1. Stakeholderidentifikation

In der Stakeholderidentifikation geht es darum, die Interessensgruppen zu identifizieren. Wenn das Projekt vorangetrieben werden soll, können die Stakeholder in direkte und indirekte Stakeholder geclustert werden. Bei einer bereits existierenden Stakeholderliste kann ich diese neu anordnen. Unter direkten Stakeholdern sind die Interessensgruppen zu verstehen, die Einfluss auf den Projekterfolg haben. Indirekte Stakeholder sind Teil des Systems, aber weniger relevant. Wenn zum Beispiel neue Arbeitsverträge aufgesetzt werden sollen, existieren andere Interessensgruppen als bei einer Kompetenzkultivierung oder Softwareimplementierung. Im ersten Beispiel sind externe Interessensgruppen wie der Gesetzgeber relevant, während dieser in den anderen Beispielen Rahmenbedingungen setzt. Der Gesetzesgeber wechselt vom direkten zum indirekten Stakeholder.

Die erste Frage ist immer „Wer ist betroffen?“ Bei internen Angelegenheiten sind es die operativen Einheiten, andere Stabsstellen, die Geschäftsführung sowie die Schnittstellen nach außen. Das sind die betroffenen Personen bzw. Positionen. Frag ruhig mal bei deinem Team nach, welche Interessengruppen existieren. Eine andere Position hat eine andere Perspektive. Die Stakeholder können in einer Liste gesammelt werden. Die Informationen über die Interessensgruppe sind beliebig erweiterbar. Zudem sollte die Frage gestellt werden, ob es Prozesse gibt, die beeinflusst werden?

2. Stakeholderanalyse und Zielsetzung

Das Ziel der Stakeholderanalyse ist es, die Beziehungen des Projektsystems zu bewerten. Es werden Fans und Multiplikatoren, aber auch Widerstände und Hindernisse identifiziert. Mit diesen Informationen ergibt sich die Zielsetzung und Strategie. Die Stakeholderanalyse wird durch eine Bewertungsmatrix ausgedrückt. Am besten findet eine Bewertungsskala in einer 5er-Skala statt, wenn es die Kategorie ermöglicht. Wobei 5 das Beste ist.

Als Erstes ist es relevant, die Informationen über die Interessengruppen zu sammeln. Neben den Grunddaten wie Name, Position, Abteilung können Daten zu der Persönlichkeit gesammelt werden. Welche Ziele hat die Person und deren Abteilung? Welches implizite Motiv hat die Person? Wie kommuniziert man? Wie groß ist der Einfluss? Gibt es Konflikte? Wichtig sind prozess- und umsatzrelevante Daten. Am Ende findet eine Bewertung statt, welche die Zielkongruenz mit dem eignen Projekt widerspiegelt, um eine optimale Strategie zu entwerfen. 

Bewertung der Stakeholder

Die Bewertung der Stakeholder ist abhängig von dem Projekt. Es werden zwei Beispiele aufgeführt, die zeigen, wie individuell eine Stakeholderanalyse ist. Am Ende wird verdeutlicht, wer sind meine Fans und Multiplikatoren, wen muss ich überzeugen und wer riskiert den Projekterfolg. Das erste Beispiel zeigt meine Mindestanforderungen in der Stakeholderanalyse. Das zweite Beispiel ist bereits wesentlich ausführlicher. Die dritte Vorlage soll die Erweiterbarkeit und Kreativität der Stakeholderanalyse zeigen.

Wenn alle Stakeholder bewertet sind, werden Ziele gesetzt. Die Ziele sind abhängig von der Bewertung. Wenn ein Großteil der Stakeholdern Fans von dem Projekt sind, müssen andere Maßnahmen getroffen werden als, wenn viele Unwissende oder Boykottierer existieren. Für die Zielsetzung ist es wichtig, den Einfluss der Stakeholder einzubeziehen. Akteure mit hohem Einfluss sind wichtiger als einige mit wenigem Einfluss. Auf der anderen Seite können viele mit wenigem Einfluss ein Projekt zum Erfolg führen. Hier kann dann zum Beispiel eine Bottom-Up oder Top-Down Strategie ausgewählt werden.

3. Stakeholderstrategie- und Kommunikation

Nun sollen Beispiele helfen. Für das eigene Projekt sind die Strategien sehr individuell. Neben den einzelnen Akteuren ist der Projektinhalt äußerst relevant für das Vorgehen. Es helfen systemische Fragen, um ein besseres Verständnis zu bekommen. Welche Vorteile existieren? Was würde passieren, wenn das Projekt erfolgreich ist? Wenn du Person X wärst, wie würdest du vorgehen?

Beispiel 1:

In einem Unternehmen wurde Handlungsbedarf zu mehr Initiative der Mitglieder in der Organisation identifiziert. Es gibt zwei wesentliche Stakeholder in der Organisation. Diese können in A und B Mitglieder aufgeteilt werden. Zu den beiden Stakeholdergruppen können hoch engagierte, mittelmäßig und nicht engagiert Untergruppen gebildet werden. Der Einfluss der Stakeholder ist maßgeblich zum nachhaltigen Erfolges des Projektes.

BILD: Stakeholderanalyse-Beispiel-1

Folgende Aufgaben sind für die Steigerung der Initiative identifiziert.

  1. Ist-Zustand durch Telefoninterviews identifizieren. A interviewen B.

Ziel: Kontakt aufbauen, Neuigkeiten austauschen, weitere Maßnahmen identifizieren

  1. Austausch in der Organisation durch digitalen Auftritt fördern (Intranet & soziale Medien)

Ziel: Keine Informationsasymmetrien, Wissensaustausch, Netzwerk ermöglichen

Folgende Strategien sind im Projektteam für die Aufgaben entwickelt.

Bei A sind Aufgaben der Stärke nach verteilt. Die Personen beweisen ihre Fähigkeiten und bauen ein Netzwerk in der Organisation auf. 

B mit hohem Einfluss, musste überzeugt werden, die Aufgaben abzusegnen und finanziell zu unterstützen. Das heißt zu Multiplikatoren (5) zu machen. Durch das prognostizierte Wachstum und den Verweis auf die Traditionen sollen sie überzeugt werden. 

Durch das aggressive Vorgehen, mit dem Fokus auf die einflussreichen Stakeholder B und die bereits stark engagierten Stakeholder A konnte die Initiative in der Organisation nachhaltig verbessert werden. Wichtig ist es gewesen die Aktionen transparent zu machen. Durch die kurzen Kommunikationswege ist der Austausch angeregt. Neue Bekanntschaften haben sich ergeben. Abschließend ist das Projekt erfolgreich umgesetzt worden.

Beispiel 2: 

In einem KMU muss die Personalabteilung die Mitarbeiter in kommunikativen Fähigkeiten fördern. Die Programme A und B haben das meiste und wichtigste Potenzial, dennoch ist das Interesse nicht stark ausgeprägt. Im Gegensatz dazu ist das Programm C Fan des Projektes, doch das Umsatzpotential durch dieses Projekt ist nicht hoch, welches aber der wichtigste Faktor ist im unternehmerischen Kontext. Ein großer Vorteil ist, dass die Geschäftsführung als Multiplikator für das Projekt steht.

BILD: Stakeholderanalyse-Beispiel-2

Strategie Programm A: Fokus auf dieses Programm, indem die Führung sich besserstellen kann. Zwar steht der Auftraggeber für das Programm im Fokus, doch der Umsatz für das Unternehmen ist auch relevant. Welche Interessen stecken hinter der Auftragsgeberzufriedenheit? Somit können mehrere Themen positiv für das Programm durch das Projekt gelöst werden.

Strategie Programm B: Dieses Programm möchte Zusatzgeschäft aufbauen. Wenn diese kommunikative Kompetenz der Mitarbeiter gefördert wird, können andere Skills abgedeckt werden. Hier kann sich die Führung über das Projekt profilieren, indem es unter anderem die Qualität steigert. Es wird die Wandlungsfähigkeit dargestellt und der Auftraggeber bekommt einen Beweis, für die schnelle Wissensvermittlung im Unternehmen. Das sind Gründe für Zusatzgeschäft.

Strategie Programm C: Die Führung ist Multiplikator des Projektes, dennoch ist die Kompetenzkultivierung nicht so relevant. Können hier Synergieeffekte mit wenig Aufwand generiert werden? Können Learnings für die anderen Programme generiert werden?

Die nächsten Schritte orientieren sich am PDCA-Zyklus (Plan, Do, Check, Act) aus dem Qualitätsmanagement.

4. Planung und Durchführung

Die oben aufgesetzten Strategien werden in der Planungsphase mit Kennzahlen und Aktionen versehen. Im ersten Beispiel sind es Fragen wie: Wie viel Interviews müssen durchgeführt werden? Wie hoch soll das Engagement sein? Wie wird das Engagement messbar gemacht? 

Im zweiten Beispiel sind es Fragen wie: Wie viele Mitarbeiter werden geschult? Wie läuft das Training ab? Wie läuft die Erfolgskontrolle ab? Wie misst man den ROI? 

Dann werden die Aktionen durchgeführt und die Ergebnisse dokumentiert. 

5. Monitoring und Anpassung

Beim Monitoring werden die Angaben überprüft. Wird das Ziel erreicht? Wenn nicht, müssen Anpassungen gemacht werden oder die Strategie überdacht werden. Aber auch wenn das Ziel übererfüllt wird, gibt es Handlungsbedarf. Diese finden dann im Anpassungsschritt statt. 

Der PDCA-Zyklus fängt dann wieder von vorne an.

Warum ist Stakeholdermanagement so wichtig? 

Das Überzeugen der Stakeholder macht den Projekterfolg möglich. Gerade wenn es um bestimmte Freigaben geht oder Budget verteilt werden soll, ist es wichtig den richtigen Stakeholder auf seiner Seite zu haben. In den Abteilungen herrschen andere Perspektiven. Durch die Stakeholderanalyse verstehe ich die Zielsetzung der Abteilung besser. Das ermöglicht mir, die Beziehungen im System zu betrachten. Es können Herausforderungen vorab identifiziert werden und es lassen sich erfolgversprechende Strategien entwickeln. Beispiel 3:

Listen helfen ungemein, um die Grunddaten zu sammeln. Visualisiere dir die Akteure und deren Beziehungen untereinander. Das eröffnet Lösungsräume für eine bessere Startegie.