Die Personalentwicklung ist für Unternehmen entscheidender Träger bei der Erfolgssicherung in der Zukunft. Besonders in Krisenzeiten ist die Personalentwicklung von Bedeutung. Eine Phase der Krise ist dabei immer auch eine Phase der Veränderung, womit das klassische Change-Management zum Einsatz kommt. 

Die Corona-Pandemie im Jahr 2020 schlägt sich nicht nur auf die Gesundheit der Bevölkerung nieder, sondern auch auf die Prozesse und Strukturen von Unternehmen. Nun heißt es digital und problemlöseorientiert werden, um die Zusammenarbeit und den Erfolg des Unternehmens aufrechterhalten zu können. Die verstaubte Aktenablage muss weichen und mit ihr auch die Mitarbeiter, welche es sich in wenig digitalisierten Strukturen bequem gemacht haben. 

Das Management putzt sich heraus und dient als Begleiter der Veränderung, räumt den Mitarbeitern Zeit ein, sich mit den neuen Gegebenheiten zurecht zu finden und sorgt für eine neue Ausrichtung mit Blick auf das 21. Jahrhundert. Mitarbeiter müssen nun fit gemacht werden für digitale Strukturen und lernen das adaptive Lernen. Dafür benötigt es neue Kompetenzen, digitale Lernformate und befähigte Mitarbeiter. 

Die Personalentwicklung springt mit einer neuen Struktur ein und sorgt dafür, dass die Mitarbeiter auf das jetzt und morgen vorbereitet sind. Doch was enthält Personalentwicklung? Welche Wege geht sie? Die Wissenschaftler Ryschka, Solga und Mattenklott haben dazu im Jahre 2010 eine Personalentwicklungsstruktur geschaffen, in welcher diese Fragen beantwortet werden. Dieser Artikel ist entlang dieser Struktur aufgebaut. Am Ende des Artikels finden sich wichtige Ausrichtungspunkte für Unternehmen. 

Personalentwicklung mit Struktur

Die Entwicklung der eigenen Mitarbeiter dient zur Förderung der beruflichen Handlungskompetenz. Diese besteht aus den Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnissen, welche dafür sorgen, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bestmöglich zur Zielerreichung beitragen können. Personalentwickler schaffen eine formale Lernumwelt, damit Weiter- und Fortbildung ermöglicht werden kann. 

Gerade in Krisenzeiten müssen sich Unternehmen neu ausrichten. Es gilt, die Ziele, Vision und Strategie des Unternehmens neu zu überdenken. Die Akzeptanz und Unterstützung durch das Management, ist dabei von zentraler Bedeutung, denn aus den Organisationszielen, leiten sich auch die Personalentwicklungsziele ab.

1.Die Personalentwicklungsziele

Häufig machen sich Unternehmen im Vorhinein zu wenige Gedanken über die künftige Ausrichtung des eigenen Personals. Ins „blaue“ hineinarbeiten, ist somit die Devise. Daher finden Sie anbei die Kernthemen, welche bei der Ausrichtung der Personalentwicklung Diskussion und Dokumentation finden sollten: 

  • Neue Ziele – welche neuen Anforderungen gibt es an die Mitarbeiter?
  • Ist-Zustand – welche Stärken und Schwächen haben die Mitarbeiter aktuell?
  • Hintergrund – welche Kompetenzen müssen kurz-, mittel- und langfristig gefördert werden?
  • Know How – welche Kompetenzen können intern aufgebaut werden und welche müssen eingekauft werden?
  • Werte – welche Ideale und Grundsätze sollen in der Zukunft im Unternehmen mehr Beachtung finden?

Während sich das Unternehmen im „Überdenken“ befindet, sollte auch ein Augenmerk auf den Phasen der Veränderung liegen. Um alle Mitarbeiter für die Zukunft fit zu machen, sollten diese auf demselben Level abgeholt werden. 

  • Mitarbeiter im Schock: Mittels breiter Information der neuen Unternehmensausrichtung, die Mitarbeiter wieder „an Bord holen“.
  • Mitarbeiter überschätzen die Situation: Durch eine starke Kommunikation verdeutlichen, wo das Unternehmen aktuell steht, was dies für Auswirkungen auf alle Betroffenen hat und wie die Zukunft gemeinsam gestaltet werden kann.
  • Unsicherheit der Mitarbeiter dämpfen: Gemeinsam an einem Strang ziehen, Mitarbeiter beteiligen und motivieren und dazu ermuntern, sich aktiv einzubringen.
  • Altes hinter sich lassen und zu neuem anleiten: Mitarbeiter schulen und gegenseitige Peer-Groups zum Lernen bilden.
  • Ursache-Wirkungszusammenhänge aufzeigen: Neues Wissen mit allen Mitarbeitern zur selben Zeit teilen.

2. Die Bedarfsanalyse

Ist nun klar, in welcher Phase sich die Abteilungen des Unternehmens befinden, kann mit der Re-Strukturierung der Prozesse, Strukturen und auch der Personalentwicklung begonnen werden. Zur Erfassung der aktuellen und künftigen Lage ist die Durchführung einer Bedarfsanalyse notwendig. Diese erhebt den Weiterbildungsbedarf, die Weiterbildungsbedürfnisse und die fachspezifischen Anforderungen von Abteilungen. Dafür stehen direkte und indirekte Erhebungsmethoden zu Verfügung. Direkte Daten werden z.B. durch eine Mitarbeiterbefragung gewonnen. Als indirekt gelten alle Daten, die bereits im Unternehmen vorhanden sind, wie z.B. die demografische Altersstruktur und bisherige Personalmaßnahmen. I.d.R. bietet es sich an, zuerst vorhandene Daten zu verwenden und ggf. durch Hinzunahme neuer Daten nachzujustieren. 

Durch eine Aufgabenanalyse werden bestehende Arbeitsbereiche und Aufgaben sowie alle dazugehörigen Mitarbeiter betrachtet. Aus der Aufgabenanalyse lassen sich Leistungsanforderungen für einen Soll- und Ist-Vergleich ableiten. Im Speziellen werden die Arbeitssituation, etwaige Belastungen und Schnittstellen betrachtet. Darüber hinaus sind die notwendigen Fähigkeiten, Motive, Interessen etc. von Bedeutung. 

Ergänzend zur Aufgabenanalyse werden auch die Anforderungen analysiert. Die Anforderungsanalyse zeigt auf, was ein Mitarbeiter mitbringen muss, um seine Tätigkeit erfolgreich ausführen zu können. Betrachtet werden aktuelle und vergleichbare Stelleninhaber, Personen mit Schnittstellen zu diesem und die Kunden des Unternehmens. Durch verschiedene Zugänge, wie z.B. die mündliche und schriftliche Befragung, durch Analyse-Workshops und durch Dokumentenanalysen, werden die Daten leicht zusammengetragen. Das Anforderungsprofil erfasst im Anschluss alle notwendigen Merkmale inkl. Ausprägung, die ein Stelleninhaber heute und in Zukunft aufweisen muss. 

3. Das Kompetenzmodell

Nachdem klar ist, wo das Unternehmen aktuell steht und wo es in der Zukunft hinwill, ist dafür zu sorgen, dass die Kompetenzen der Mitarbeiter dahingehend ausgerichtet werden. Aus der Bedarfsanalyse wird schnell ersichtlich, wie es um die Kompetenzen steht. Ein Kompetenzmodell sichert die zuvor beschlossene Ausrichtung des Unternehmens. Es enthält dabei die aus der Unternehmensstrategie, den Zielen, den Leitbildern und Werten sowie die aus den Handlungsweisen heruntergebrochenen Kompetenzen, die alle Mitarbeiter in Ihrer jeweiligen Position benötigen, um das Unternehmen für die Zukunft erfolgreich machen zu können. Dies betrifft fachlich-methodische, sozial-kommunikative, personale und Handlungskompetenzen. 

Ein Kompetenzmodell erstellen: 

  1. Abhalten eines Management-Workshop zur Konkretisierung der Strategie, Vision, Ziele, Leitbilder, Werte, benötigten Kompetenzen, erwünschten und zu unterlassenden Handlungsweisen.
  2. Bilden einer Kompetenzmodell-Projektgruppe mit Mitarbeitern aus dem Management und Mitarbeitern aus dem Unternehmen zur Erarbeitung von Kompetenzen.
  3. Entscheidung, ob ein stellenspezifisches, berufsgruppenspezifisches (guter Mittelweg) oder allgemeines Kompetenzmodell erstellt werden soll.
  4. Bestimmen, welche Kompetenzen in welcher Ausprägung pro Stelle bzw. Berufsgruppe benötigt werden. Jede Kompetenz bekommt eine kurze Beschreibung. Beispiel: Die sozial-kommunikative Kompetenz „Kommunikation“ ist beschrieben als „Mitarbeiter fördert die Kommunikation innerhalb des Bereichs und darüber hinaus“. Zusätzlich ist festzulegen, wie viele Ausprägungsstufen es geben soll. Z.B. „Berufsgruppe Vertrieb“ benötigt die „Sozial-kommunikative Kompetenz – Kommunikation“ in „maximaler Ausprägung (Stufe 4)“. 
  5. Mehrere Verhaltensanker pro Kompetenz festlegen. Z.B. „Kommunikation“ enthält Verhaltensweisen, wie „Geht auf die Belange des Kommunikationspartners ein“ usw.
  6. Kompetenzmodell messbar machen. Dafür eignet sich ein One-Pager, welcher Beispielsweise ein „Kompetenzrad“ mit allen erarbeiteten Kompetenzen enthält. Parallel wird ein Dokument benötigt, auf dem die Verhaltensanker, welche die Kompetenzen erläutern, sichtbar gemacht werden. Auf diesem Kompetenzrad wird in Mitarbeitergesprächen eine Selbst- und Fremdeinschätzung zu den niedergelegten Kompetenzen vorgenommen. Dies wird anschließend mit dem Soll-Profil für die jeweilige Stelle bzw. Berufsgruppe abgeglichen und daraus Maßnahmen abgeleitet.
  7. Kommunikation und Information im Unternehmen. Alle sollen wissen, wie die neue Guideline des Unternehmens aussieht und wo diese zu finden ist. Stellen Sie den Mitarbeitern, beispielsweise im Rahmen des Intranets, die neuen Informationen zur Verfügung. Erklären Sie die Bedeutung der Kompetenzen und wie diese zukünftig eingesetzt werden sollen. Lassen Sie der Projektgruppe, Anerkennung und Wertschätzung für die Erarbeitung des Kompetenzmodells zukommen.
  8. Verwenden des Kompetenzmodells, ggf. nachjustieren der Handhabbarkeit und Übersetzung der Ergebnisse in die Personalentwicklung, Personalauswahl, Karriereplanung, Zielvereinbarung etc. der Mitarbeiter. Eine jährliche Aktualisierung und eine Aktualisierung bei Änderung der Unternehmensstrategie ist nötig. 

4. Die Konzeption und Durchführung von PE-Maßnahmen

Als nächster Schritt, steht die Konzeption von Entwicklungsmaßnahmen, welche auf den erarbeiteten Kompetenzen aufbauen, an. Dabei ist es oftmals sinnvoll, nach dem 70:20:10 Prinzip zu arbeiten. Dabei sollen 70% der Maßnahmen durch das Bewältigen von Aufgaben am Arbeitsplatz absolviert werden. 20% durch das berufliche Umfeld und insbesondere den Vorgesetzten sowie 10% über die traditionelle Weiterbildung. Wenn klar ist, welche Zielgruppen geschult werden sollen, gilt es die passenden PE-Maßnahmen auszuwählen:

  • Into-the-Job: z.B. Trainee, Onboarding 
  • On-the-Job: z.B. Selbstlernprogramme, e-Trainings am Arbeitsplatz
  • Near-the-Job: z.B. Workshops, Projektarbeiten
  • Off-the-Job: z.B. Seminare, Studium
  • Into-the-next-Job: z.B. Coaching, Mentoring
  • Out-of-the-Job: z.B. Outplacement, Vorbereitung auf die Rente

Jede Maßnahme benötigt eine klare Zielsetzung. Welche Inhalte sollen vermittelt werden? Was sollen die Mitarbeiter daraus lernen? Die Teilnehmer sollten vor jedem Training über das Ziel und die Inhalte informiert werden. Darüber hinaus, sind folgende Fragen zu klären: Wie sollen die Lerninhalte vermittelt werden? Welche Aufgaben sollen die Teilnehmer durchführen? Über welche Vermittlungsformen sollen Inhalte und Aufgaben dargestellt werden?

5. Sicherung des Lerntransfers

Unternehmen schicken die eigenen Mitarbeiter auf diverse Seminare, Schulungen und Workshops. Anschließend stellen diese oft fest, dass das neu erlernte Wissen nicht angewendet werden kann bzw. kein Raum dafür gegeben wird. Daher liegt es vor allem im Aufgabenbereich der Führungskraft dafür zu sorgen, dass die Mitarbeiter neues Wissen in den Praxisalltag transferieren können. Es bietet sich an, bereits im Training Module zu integrieren, die ausschließlich für den Transfer in die Praxis konzipiert worden sind und als Basis für das nachfolgende Modul dienen. Darüber hinaus dienen regelmäßige Gespräche mit den Kollegen und der Führungskraft dazu, dass neue Wissen sichtbar und anwendbar zu machen. 

Umgang mit dem neuen Wissen: 

  1. Gegenseitige Erwartungen vor und nach dem Training kommunizieren
  2. Mitarbeiter den Raum geben, neu erlerntes Wissen kund zu tun und zu verwenden
  3. Mitarbeitergespräch abhalten, um zu besprechen, wie und wo das Erlernte konkret eingesetzt werden kann
  4. Raum für Anwendung im Alltag geben und Strukturen dafür schaffen
  5. Feedbackgespräch, ob gegenseitige Erwartungen nach dem Training erfüllt worden sind
  6. Dafür sorgen, dass das neu erworbene Wissen, z.B. im Rahmen eines E-Learnings, dokumentiert wird (Wissensdatenbank anlegen)
  7. Wissenstransfer messbar machen mittels Kennzahlen und Verhaltensankern

6. Die Personenanalyse

Vor und nach Schulungsmaßnahmen bietet eine Personenanalyse den optimalen Blick auf die Bedürfnisse, Erwartungen und Kompetenzen der Belegschaft. Diese macht ersichtlich, ob mit den bestehenden Kenntnissen, die aktuellen und zukünftigen Herausforderungen bewältigt werden können. Leistungsdefizite und Entwicklungspotenziale lassen sich so sichtbar machen: 

  • Feedback-Regeln bewusst beachten: Wahrnehmung (Objektiv) – Wie nehme ich die Situation wahr? Wirkung – Wie wirke ich und das Gegenüber auf andere Personen? Warum ist die Außenwirkung wichtig? Wunsch – Wünsche für die Zukunft? Wie kann ich dabei unterstützen?
  • Leistungsbeurteilung: Was ist in der Vergangenheit passiert? Wurde die erwartete Leistung erfüllt? Reichten die Kompetenzen des Mitarbeiters zur Bewältigung aus? Welche Personalmaßnahmen wurden zur Unterstützung eingesteuert? Dazu dienen z.B. Mitarbeitergespräche und die Reflexion des Verhaltens.
  • Potenzialanalyse: Was ist in der Zukunft wichtig? Welche Positionen würden in der Zukunft im Rahmen eines Aufstiegs noch zu dem Mitarbeiter passen? Hat der Mitarbeiter Führungspotenzial? Welche Kompetenzen müssen für die Zukunft nähere Betrachtung finden? Dazu dienen z.B. Vorhersagen, aktuelle Persönlichkeitsmerkmale, Arbeitsproben und Assessment-Center.

Um alle Mitarbeiter im Veränderungsprozess an Bord zu haben ist es wichtig, diese umfassend aufzuklären und sie in alle Maßnahmen einzubinden. So sollten Mitarbeiter in Zwischen- und Jahresgesprächen immer die Möglichkeit erhalten, mit der Führungskraft gemeinsam den weiteren Gang zu bestimmen. 

7. Evaluation von PE-Maßnahmen

Maßnahmen hinsichtlich Qualität und Erfolg zu kontrollieren, schafft Nachhaltigkeit. Die summative Evaluation betrachtet alle durchgeführten HR-Programme/-Maßnahmen und deren Wirksamkeit. Es ist wichtig, dass die Evaluation auf mehreren Wegen stattfindet. So sind sowohl das Leistungsergebnis am Arbeitsplatz und das neue Verhalten des Mitarbeiters als auch die Zufriedenheit mit der Maßnahme und der Zuwachs von Wissen wichtig. 

  • Mündliche oder schriftliche Befragung am Ende der Maßnahme
  • Anwendung von Tests und Simulationen, um das Lernergebnis festzuhalten
  • Beobachtung von neuem Verhalten durch die Führungskraft
  • Betrachten des Outputs nach Schulung mittels Kennzahlen
  • Auswertung von Fehlzeiten, Krankheitstagen etc.
  • 360-Grad Feedback (Trainer, Kollegen, Führungskraft, Geschulter)
  • Analyse von Sekundärdaten, wie z.B. die Fluktuation

Eine Kennzahl allein gibt noch wenig Aufschluss. Daher sollte diese immer in Bezug zu anderen Kennzahlen oder Verhaltensbeobachtungen gesetzt werden, um eine breitere Aussage treffen zu können. So bietet es sich beispielsweise an, das Schulungsbudget pro Jahr mit der Fluktuationsrate im Unternehmen abzugleichen.

 
HR im 21. Jahrhundert

Digitalisierung, Globalisierung, Fachkräftemangel und Co. Dies sind Gegebenheiten wovon alle Unternehmen auf dem Markt betroffen sind. Dabei muss jedoch keiner den Kopf in den Sand stecken. Es gilt zu lernen, proaktiv und nicht mehr reaktiv zu handeln, um allen einen Schritt voraus zu sein: 

  • „Neue“ Kompetenzen, wie z.B. digitale Kompetenzen, Medienkompetenzen, Problemlösefähigkeit, Selbstorganisation, Selbstverantwortung, Selbstführung und Kommunikation über virtuelle Systeme, fördern.
  • Personalentwicklung an die neuen Ziele, Strategien und Co. des Unternehmens ausrichten. Mitarbeiter und Führungskräfte stärker mit in die Bedarfsermittlung integrieren. 
  • HR und HRler digitalisieren, damit diese Vorreiter sein können. Hat HR keinen Zugriff auf Digitalisierung, werden auch alle anderen Mitarbeiter diesbezüglich auf der Strecke bleiben.
  • Talentmanagement in den Fokus nehmen, um die Mitarbeiterbedarfe der Zukunft zu erkennen. 
  • Geschäfts- und sämtliche HR-Prozesse digitalisieren sowie digitale Hilfsmittel nutzen, um schneller und effizienter im Arbeiten zu werden. 
  • Schulungsbudgets einführen, die jeder Mitarbeiter für seine eigene Weiterbildung eigenständig und eigenverantwortlich „ausgeben“ darf.
  • Regelmäßige Mitarbeitergespräche und -befragungen durchführen, um die Wünsche und Bedürfnisse der Mitarbeiter rechtzeitig im Blick zu behalten. 
  • Austrittsgespräche mit Mitarbeitern führen und Ergebnisse aktiv nutzen, um sich unternehmensweit zu verbessern. 
  • Mobiles Arbeiten und mobiles Lernen ermöglichen. Digitale Lernplattformen einführen und den ortsungebundenen Abruf sichern. 
  • Allen Mitarbeitern gleichermaßen die Ausrichtung, Ziele, Strategie, Vision, Leitbilder und Werte bekanntmachen. Mitarbeiter zeitgleich über Neuerungen und Aktualisierungen informieren, um negativen Flurfunk zu vermeiden. Information und Kommunikation, besonders in Zeiten der Digitalisierung, in den Fokus nehmen.
  • Shared Leadership in Teams einführen. So lernt jeder zu führen, wird jedoch damit nicht allein gelassen. Die klassische Führungsarbeit weicht neuen Führungsvarianten. 
  • Die eigenen Stärken sichtbar machen, reflektieren wo es noch nicht so gut lief und woran das Unternehmen konkret arbeiten muss.
  • Führung ist Vorbild. Die gesamte Management-Ebene muss in diesen Themen vorangehen, damit die Mitarbeiter nachziehen. 

Die Unternehmen der Zukunft handeln proaktiv, stellen sich dezentral auf und ermöglichen ein stark flexibilisiertes Arbeiten. Die Anwesenheitspflicht im Büro gehört der Vergangenheit an. Mobiles Arbeiten, kürzere Arbeitszeiten für mehr Produktivität, vermehrter Austausch und Vertrauen gehören an die Tagesordnung. Digitalisierung mag die Arbeitsorte auseinanderrücken – die Gemeinschaft, das Team und der Austausch, stehen jedoch mehr im Fokus denn je. 

Quellen

Erpenbeck, J. von Rosenstiel, L., Grote, S. & Sauter, W. (2017). Handbuch Kompetenzmessung: Erkennen, verstehen und bewerten von Kompetenzen in der betrieblichen, pädagogischen und psychologischen Praxis. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. San Francisco: Berret-Koehler Publishers. 

Kirkpatrick, D. L. & Kirckpatrick, J. D. (2006). Evaluating Training Programs: The Four Levels. 

Ryschka, J., Solga, M. & Mattenklott, A. (2010). Praxishandbuch Personalentwicklung: Instrumente, Konzepte, Beispiele. Wiesbaden: Gabler.

Stolzenberg, K. & Heberle, K. (2013). Change Management: Veränderungsprozesse erfolgreich gestalten. Heidelberg: Springer. 

JETZT PLATZ SICHERN

1 KOMMENTAR

  1. Hallo Frau Hänsler,
    ja so sollte das sein, gut zusammengefasst.
    Eine Überschrift stört und zwar Umgang mit dem neuen Wissen. Mit der Kompetenzentwicklung und dem arbeitsintegrierten Lernen, erwerben Mitarbeiter mehr Können und das sollte auch Zielsetzetzung sein. Wissen ist nicht können und reicht deshalb zur Entwicklung des Personals
    kaum aus.
    Den Bereich Bildungscontrolling im modernen Sinne vermisse ich in Ihrem Beitrag. Kirkpatrick reicht da nicht mehr aus und schreift ja auch nur am Rande das Bildungscontrolling. Unternehmer werden künftig die Personalentwickler stärker
    fragen, „was hast Du mit meinem Geld gemacht, bsonders dann, wenn Kompetenzent-
    eicklungen kaum zi beobachten sind wie z.B. im Vertrieb