Die Zielvereinbarung als Führungstechnik

Im Jahr 1954 entwickelte der US-amerikanische Wirtschaftswissenschaftler Peter Drucker das sogenannte Management by objectives (MbO) als eine Möglichkeit der Mitarbeiterführung. Bei dieser Methode stellt die Zielvereinbarung, also dasobjective, das wesentliche Merkmal bei der Führung dar. In der Zielvereinbarung wird, vereinfacht gesagt, festgelegt, welche Reaktion der Mitarbeiter von der Führungskraft beim Erreichen oder Nichterreichen der vereinbarten Ziele erwarten kann. Die Zielvereinbarung wird individuell mit dem Mitarbeiter abgestimmt und soll ihn auf motivierende Weise zu einer optimalen Arbeitsleistung anregen. Damit dies tatsächlich gelingt, müssen einige grundlegende Faktoren berücksichtigt werden.

Der Sinn der Zielvereinbarung

Das Erreichen der Unternehmensziele im Ganzen wird durch das erfolgreiche Zusammenspiel aller am Unternehmen beteiligten Abteilungen und Projektgruppen erreicht. Es müssen also auch für diese wiederum Ziele festgelegt werden, die in ihrer Masse dazu geeignet sind, die globalen Unternehmensziele erfolgreich umzusetzen. Diese abteilungs- und projektgruppenbezogenen Ziele werden schließlich über das jeweilige Management an die Mitarbeiter weiterdelegiert. Dies kann in Form einer Zielvereinbarung geschehen. Hierbei werden die Mitarbeiter über die Ziele geführt. Dazu finden zwischen der Führungskraft und den Mitarbeitern Gespräche zur Zielvereinbarung statt. In diesen werden die Ziele der Mitarbeiter und die daraus für sie erwachsenen Konsequenzen definiert.

Konsequenzen können in diesem Zusammenhang sowohl positiver als auch negativer Natur sein. In jedem Fall gehen sie von der Führungskraft aus. Als bestätigende Maßnahmen dienen entweder immaterielle Leistungen wie Lob oder Kompetenzzugewinn oder materielle Leistungen, die direkt mit dem Erreichen der gewünschten Ziele verknüpft sein können. Das Entfallen dieser Leistungen ist bereits eine Form der Negativ-Konsequenz. Im Weiteren sind natürlich Gespräche zu führen. In der Regel sind diese darauf ausgerichtet, die Gründe für das Nichterfüllen der Ziele zu ergründen und zu beseitigen. Dabei ist es sowohl im Sinne des Unternehmens als auch in dem des Arbeitnehmers sinnvoll, die Ziele in kleineren Etappen zu überprüfen. Nur auf diese Weise kann vermieden werden, dass am Ende des Arbeitsjahres oder der Projektlaufzeit Ziele nur teilweise oder gar nicht umgesetzt worden sind.

In diesem Rahmen ist es eine anspruchsvolle Aufgabe des Managements, das richtige Maß in der Führung zu finden. Einerseits sollen die Mitarbeiter den Freiraum erhalten, die vereinbarten Ziele selbstständig zu erreichen. Andererseits muss das Erreichen der Ziele so gut wie möglich sichergestellt werden. Hier bietet es sich an, innerhalb einer Zielvereinbarung Etappenziele zu benennen. Ebenfalls eine probate Lösung sind regelmäßige Teamsitzungen, in denen jeweils der aktuelle Status quo und damit verbundene Probleme, aber auch Fortschritte besprochen werden.

Die smarte Zielvereinbarung

Die abteilungsübergreifenden Ziele sollten in der Regel offen in dem jeweiligen Team besprochen werden. Die individuelle Zielvereinbarung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft wird dagegen normalerweise innerhalb des Jahresgesprächs geführt. Es empfiehlt sich in diesem Zusammenhang, diese schriftlich festzuhalten. Hierbei muss beachtet werden, dass eine Unterschrift die Zielvereinbarung zu einer Ergänzung des Arbeitsvertrags werden lässt. Dies muss nicht negativ sein, sollte aber in jedem Fall an den Arbeitnehmer kommuniziert werden. Davon abgesehen sollte ein Zielvereinbarung SMART formuliert sein. Mit diesem auch im Projektmanagement verwendete Akronym lassen sich die Ziele genauer definieren.

Im Folgenden wird eine mögliche Aufschlüsselung des Kurzworts gegeben. Dabei wird auch eine englische Version berücksichtigt. Grundsätzlich können die Bedeutungen der einzelnen Wortbestandteile jedoch auf die Bedürfnisse der jeweiligen Parteien der Zielvereinbarung angepasst werden. Aus diesem Grund gibt es keine einzige und wirklich richtige Fassung.

S = spezifisch (specific)
M = messbar (measurable)
A = angemessen (attainable)
R = realistisch (realistic)
T = terminiert (timed)

Wichtig ist es in jedem Fall, dass die Ziele so präzise wie möglich formuliert werden. Hierzu sollten sie spezifisch auf die zugrunde liegende Situation abgestimmt werden und die Erwartungen aller Beteiligten deutlich widerspiegeln. Im Weiteren sollten die Ziele messbar sein. Dafür müssen gegebenenfalls – vor allem, wenn es sich um qualitative Ziele handelt – überprüfbare Kriterien festgelegt werden. Der nächste Punkt beinhaltet die Motivation der Mitarbeiter. Diese werden nur dann die größtmögliche effiziente Arbeitsleistung bringen, wenn sie sich mit den in der Zielvereinbarung festgelegten Zielen identifizieren können, diese also attraktiv finden oder wenigstens akzeptieren. Zu diesem Zweck sollten die Ziele zwingend erreichbar, also angemessen sein. Darüber hinaus ist darauf zu achten, dass die Ziele realistisch sind. Dies ist vor allem bei Zielen im qualitativen oder innovativen Bereich nicht immer leicht umzusetzen. In diesen Fällen sollten zusätzlich Zwischenziele festgelegt werden. Über diese kann der Mitarbeiter nachweisen, dass seine Arbeitsleistung zum Erreichen des gewünschten Ziels angemessen war. Zu guter letzt benötigt jedes Ziel einen zeitlichen Rahmen, an dessen Ende das Erreichen des Ziels gemessen werden kann.

Das Formulieren smarter Ziele ist natürlich nur ein erster Schritt zum Festlegen der Rahmenbedingungen. Eine weitere Feinabstimmung ist unerlässlich.

Die Zielvereinbarung festlegen

Die Zielvereinbarung als Führungstechnik erfordert eine klare Planung und eine eindeutige Abstimmung

zwischen dem Management und den jeweiligen Mitarbeitern. Diese erfolgt in der Regel innerhalb des Jahresgesprächs. In diesem sollten im Idealfall die Führungskraft und der Mitarbeiter die Ziele für das kommende Geschäftsjahr oder ein zeitlich abgegrenztes Projekt entwickeln. Hierbei ist es, wie oben erwähnt, wichtig, die Ziele smart zu formulieren. Dies erfordert von beiden Seiten eine möglichst realistische Einschätzung der Situation, was insbesondere bei Erstgesprächen, aber nicht ausschließlich dort, durchaus zu einer Herausforderung werden kann. Aus diesem Grund empfiehlt es sich, nicht mehr als drei bis fünf Ziele zu definieren.

Bei den vereinbarten Zielen ist darauf zu achten, dass die Einschätzungen von beiden Seiten realistisch sind. Aufgabe der Führungskraft ist es in diesem Zusammenhang insbesondere, eine tatsächlich umsetzbare Planung zu erstellen und dabei die Möglichkeiten des Mitarbeiters so gut es geht richtig einzuordnen. Um diese Aufgabe effizient zu lösen, ist eine intensive Vorarbeit nötig. Der dafür nötige zeitliche Aufwand wird jedoch im Laufe des Prozesses wieder aufgeholt. Der Mitarbeiter seinerseits muss angehalten werden, seine eigenen Kapazitäten realistisch einzuschätzen und dies auch offen zu kommunizieren. Nur so kann es gelingen, die optimale Leistung abzurufen und den bestmöglichen Erfolg für das Unternehmen zu generieren. Das Formulieren von Zwischenzielen ist dabei ein wichtiger Faktor. Beim Erreichen dieser Etappenziele können bei eventuellen Abweichungen von den Vorgaben Parameter hinerfragt und sinnvolle Gegenmaßnahmen ergriffen werden.

Um die Mitarbeiter über eine Zielvereinbarung zu führen, bedarf es bestimmter Voraussetzungen. Ein wichtiger Punkt ist, tatsächlich gemeinsam eine Zielvereinbarung zu treffen und nicht im Endeffekt eine Zielvorgabe des Vorgesetzten abzunicken. Indem der Mitarbeiter selbst einen Einfluss auf die Gestaltung seiner Ziele nimmt, wird im optimalen Fall eine Identifikation mit dem Unternehmen ausgelöst oder weiter gefördert. Dies hat eine intrinsische Motivation zur Folge, die den Mitarbeiter zum Erreichen des gewünschten Ziels zu Hochform auflaufen lässt. Dabei wird im besten Fall eine Form des sogenannten Flows erreicht. Ein Zustand der Schaffenslust, in dem der Erlebende durch eine herausfordernde Aufgabe und ihre Bewältigung zu immer weiterer Höchstleistung angeregt wird. Spätestens in diesem Moment lohnt sich der hohe zeitliche Aufwand, der für das Vorbereiten einer effizienten Zielvereinbarung notwendig ist.

Mit der Life Challenge Strategie zur perfekten Zielvereinbarung

Das Führen der Mitarbeiter mit einer Zielvereinbarung ist eine komplexe Führungsmethode. Sie verlangt von der Führungskraft eine aufwändige Planung und die Formulierung von perfekten Zielen. Diese müssen geeignet sein, die Mitarbeiter durch das komplette Geschäftsjahr zu tragen und sollen im Idealfall dabei zu ihren eigenen zu werden. Die Ziele auch in schwierigen Zeiten nicht aus den Augen zu verlieren, ist im Wesentlichen auch eine Frage der Motivation und des Elans. Die LIFE CHALLENGE STRATEGIE (kurz: LCS) wurde von Chris Ley entwickelt, um den Menschen einen Weg zu ihrer persönlichen Bestleistung aufzuzeigen. Sie ist das Ergebnis eines Prozesses, des Lebensweges ihres Erfinders, und wird durch die Beiträge von Wissenschaftlern aus dem Bereich der Persönlichkeitsforschung ergänzt.

Die LIFE CHALLENGE STRATEGIE verbindet das Erreichen eines Ziels mit der Gesundheit und dem persönlichen Willen. Das Ziel wird dabei als übergeordnete Komponente mit sechs weiteren Faktoren in Verbindung gebracht: der Strategie, dem Körper, dem Geist, der Seele, der Kommunikation und der Willenskraft. Das Zusammenspiel dieser insgesamt sieben Komponenten wird in sieben einzelnen Modulen vermittelt.
Das Modul „Ziele“ beschäftigt sich mit dem Ziel als solches. Was ist überhaupt ein Ziel? Inwiefern unterscheiden sich ein Traum oder eine Wunschvorstellung von einem Ziel? Diese Differenzierung ist wichtig beim Formulieren eines smarten Ziels. Im Modul „Strategie“ wird anschließend vermittelt, wie sich eine geeignete Taktik zum Umsetzen der angestrebten Ziele entwickeln lässt. Dabei geht es um Zeitmanagement und das Ausbrechen aus gewohnten Verhaltensweisen. Das Modul „Körper“ setzt sich mit dem Körper als Kraftquelle auseinander und zeigt auf, wie sich diese Kraftquelle durch eine gesunde Lebensweise optimal nutzen lässt. Das Modul „Geist“ widmet sich dem Auflösen negativer Denkmuster und dem Entwickeln einer positiven Herangehensweise – auch an unangenehm erscheinende Aufgaben. Das Modul „Seele“ beschäftigt sich mit der Kraft, die sich durch ein sorgsames Miteinander aus dem unmittelbaren Umfeld, also auch aus dem Kreis der Kollegen, gewinnen lässt. Im anschließenden Modul „Kommunikation“ wird die Kraft der Sprache, des Dialogs, beleuchtet. Es werden Techniken aufgezeigt, mit denen Menschen begeistert, überzeugt und geführt werden können. Das abschließende Modul „Willenskraft“ vermittelt Techniken, mit denen die persönliche Komfortzone erfolgreich verlassen werden kann.